LA BIBLIOTECA UNIVERSITARIA Y SU CULTURA ORGANIZACIONAL. (I PARTE)

Nuestra sociedad vive un momento histórico de transformaciones profundas, aceleradas y globales en todos los ámbitos del quehacer humano, donde somos testigos de cambios impresionantes. El nuevo siglo está lleno de retos y riesgos, pero también de esperanzas y promesas que serán realidad en la medida en que los seres humanos seamos capaces de responder a la gran oportunidad que tenemos por delante.
Los desafíos necesitan de líderes visionarios, honestos y audaces, que contribuyan en forma significativa al bien común social. Son ellos quienes tienen que emerger en este siglo XXI, para conducir y guiar sabiamente a sus empresas, universidades, organizaciones públicas y privadas, partidos políticos y otras instituciones como las bibliotecas universitarias.
Los líderes de nuestras bibliotecas deben inspirar y conducir la formación de una nueva cultura y de valores que las sustenten. Generar modelos de productividad y de nuevos servicios y productos que respondan óptimamente a las necesidades y expectativas de los usuarios y a la dinámica propia del entorno en el cual están insertas.
El cambio acelerado nos ha transportado a la era de la información, de la tecnología y del conocimiento. Esta transformación cambia muchos de los patrones de referencia, de las costumbres y hábitos, de las creencias y presupuestos en la vida familiar, en las instituciones y en las empresas.
En un mundo cada vez más organizado el bibliotecario necesita entender las variables esenciales de la cultura organizacional de su biblioteca y de la constitución del grupo humano que dirige. Requiere conocer, entender y afrontar los grandes desafíos y transformaciones para llevar a sus colaboradores al logro de los objetivos propuestos. El cambio de mayor trascendencia para los bibliotecarios es el tránsito a la nueva era de la información y del conocimiento, a la utilización generalizada de datos, de técnicas, de información y de todo tipo de estímulos intelectuales.

EL CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La biblioteca universitaria del siglo XXI, como organización que es, también se encuentra en un entorno en constante cambio, lo que las obliga a transformarse internamente para poder adaptarse de la mejor manera a dichos cambios. El cambio de la cultura organizacional puede ser un proceso difícil y complejo, que requiere la participación activa de los directivos de la institución matriz y, principalmente, de los bibliotecarios para que los colaboradores acojan el proceso como algo natural y no como una imposición.
Stephen Robbins, dice que “la cultura es un sistema de significado compartido que determina, en alto grado, cómo actúan los empleados””. Otros autores definen cultura organizacional como “el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes y conductas que le dan identidad, personalidad, sentido y destino a una organización para el logro de sus objetivos económicos y sociales”.
Cabe destacar el hecho de que la cultura se va desarrollando a partir del sistema de valores y el sistema de creencias de sus líderes. David, F. expone que “la cultura de la organización refleja la visión o misión de los fundadores de la misma. Los fundadores establecen la cultura temprana al proyectar una imagen de lo que debe ser la organización”.
Con respecto al cambio y a su proceso de adaptación, Darwin, en su teoría de la evolución de las especies expone que los organismos que se adaptan a los cambios del ambiente son los que sobreviven. Si relacionamos estas teorías al contexto organizacional, se podría decir que aquellas empresas o instituciones que son más flexibles para modificar su cultura organizacional, van a tener más ventajas competitivas que aquellas que no lo son.
Teniendo claridad sobre cuál es el nuevo entorno en el que se desarrollan los productos y servicios de la biblioteca, y cuáles son los cambios que se deben realizar en la cultura organizacional, son los bibliotecarios quienes deberán tomar a su cargo la responsabilidad del proceso de cambio, debido que es una decisión trascendental para la institución matriz y para la propia biblioteca. Robbins señala que “se debería realizar una auditoria cultural para valorar la cultura actual, realizar una comparación de la misma con la que se desea, y evaluar la brecha para identificar cuáles son los elementos culturales que se necesitan cambiar específicamente”.
“Como una organización de servicio que es, la cultura de una biblioteca debe ser el conjunto de normas y valores que afectan al comportamiento del empleado en las áreas del servicio al usuario, del estilo de gestión y del interés por la calidad y la innovación. Esto se debe manifestar en valores culturales como un buen servicio al cliente, un interés por la mejora de la calidad y de la productividad, un incremento del orgullo y lealtad del empleado, una solución efectiva de los problemas, y una resolución de los conflictos”. (Bryson)

EL LIDERAZGO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Estamos ante un futuro que desde ahora deben construir los líderes. La biblioteca debe estar cada vez más comprometida con su trascendente misión, creando y manteniendo una cultura y valores que sean la base de su compromiso social y del apoyo fundamental a la docencia, la investigación y la extensión universitaria.
En este contexto aparece como figura central, como variable independiente, el líder. El nuevo líder en todos los niveles y en todos los campos del trabajo humano es en realidad un constructor de la cultura organizacional.
Construir y mantener una cultura de trabajo eficaz, una cultura organizacional sana, es eliminar las barreras de la productividad por un lado, y la desconfianza y los miedos por otro. En sentido positivo, es crear y promover sistemáticamente en todo el personal, la lealtad, confianza, vitalidad, participación, comunicación, valores y congruencia en las conductas; todo ello en beneficio de la biblioteca, de su personal y del cliente-usuario para el cual se trabaja. Robert Solum y Mark Sobol nos dicen que “desde el punto de vista de las relaciones con el cliente, la cultura en el trabajo tiene alta importancia. El nuevo líder debe reconocer que los empleados tratarán a sus clientes de la misma forma en que sienten que se les trata a ellos”.
La capacidad de tomar decisiones es una de las características que debe tener el nuevo líder. De acuerdo con David, “existen infinidad de técnicas que sirven para modificar la cultura de la organización, incluyendo el reclutamiento, la capacitación, las transferencias, las promociones, la reestructuración del diseño de la organización, los modelos de papeles y el refuerzo positivo”. Ahora bien, en organizaciones en donde su cultura está bien arraigada en los funcionarios, va existir más resistencia al cambio. Es por ello que “los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar y alterar los aspectos de la cultura existente que sean antagónicas a la estrategia propuesta” (David).

De las críticas...

Tiempo atrás, leí un artículo acerca de críticas que realizaron empleados hacia problemas internos de su organización y que fue considerado como muy perjudicial para la empresa. Pues bien, este tipo de cultura fue responsable de uno de los mayores desastres estratégicos de la historia, que casi hunde a la multinacional compañía Coca-Cola.
La historia de este casi hundimiento ocurrió a mediados de los '80, cuando Coca-Cola se propuso renovar el sabor de su famosa bebida. ¿Cuál era el objetivo? Responder al veloz crecimiento de Pepsi, su más enconado rival.
Así, en 1985, la New Coke dio inicio a una gigantesca campaña publicitaria y fue lanzada en el mercado estadounidense. Pero, lo que empezó con los mejores augurios, terminó en uno de los mayores desastres de marketing de la historia.
Los consumidores rechazaron masivamente la nueva fórmula. Los más fanáticos hasta se las ingeniaron para conseguir Coca-Cola de mercados de otros países, donde aún no se había lanzado la nueva bebida.
Finalmente, en medio del catastrófico derrumbe en las ventas, la compañía dio marcha atrás y relanzó la vieja fórmula bajo el nombre de Coca-Cola Classic.
¿Cómo es posible que Coca-Cola haya cometido semejante error estratégico? ¿Ningún directivo había percibido los riesgos del cambio?
En ese entonces, un artículo de Harvard Business School daba cuenta de que muchos ejecutivos tenían serias dudas sobre la estrategia.
No obstante, muy pocos se habían atrevido a manifestar su oposición. Al fin y al cabo, el top management parecía absolutamente decidido a ir hacia delante y ninguno quería pagar el costo político de parecer un aguafiestas.
El tremendo fracaso de New Coke es un gran ejemplo de los riesgos que corre una organización (del tipo que sea) donde reina la cultura del "cállese, siga al rebaño o está despedido", si no le gusta una cultura donde la estructura de incentivos asigna altos costos y escasos beneficios a la manifestación de cualquier clase de oposición.
En estos casos, a la hora de decidir la conveniencia de hablar, cada trabajador realiza el siguiente cálculo probabilístico de costo-beneficio: "Veamos... Si mi idea no es bien recibida, yo tendré que pagar costos muy concretos en el corto plazo, bajo la forma del ridículo. Pero si mi idea es buena, los beneficios sólo podrían aparecer en el largo plazo".
En otras palabras, ante la duda de la calidad de lo que uno piensa decir, los incentivos juegan a favor de mantener la boca cerrada para evitar que entren moscas.
No obstante, por más racional que sea este esquema de razonamiento individual, lo cierto es que puede resultar extremadamente costoso para la organización. De hecho, la generalización de esta clase de razonamiento hizo que el desastre de New Coke no pudiera detenerse a tiempo.
Por lo tanto, advierten los investigadores de Harvard, que toda organización debería avanzar hacia una cultura del disenso, donde los miembros gocen de toda la libertad para manifestar lo que realmente piensan sobre la manera en que se están haciendo las cosas en la empresa.
El fabricante de equipos médicos, Medtronic, tiene empleados cuyo trabajo consiste, básicamente, en detectar errores y manifestarlos.
Otra posible medida consiste en incorporar algún indicador sobre el aporte de críticas constructivas de cada empleado como criterio para decidir ascensos.
Y, desde luego, todas estas medidas deben enmarcarse en una cultura organizacional abierta a la autocrítica. El ejemplo de los altos directivos es fundamental para que los empleados de todos los niveles de la organización comprendan que la empresa realmente premia las críticas internas (y que no sólo se trata de una frase de compromiso en el cuadrito de algún polvoriento código de ética).
En definitiva, advierten los investigadores de Harvard : no se preocupe si en su organización existen debates (respetuosos, desde luego) entre distintos puntos de vista. Por el contrario, preocúpese si todos parecen perfectamente alineados y las frases más escuchadas son "sí, señor" y "me parece perfecto".
Si este es su caso, quizá pueda aprender una lección de Alfred Sloan, el legendario presidente de General Motors y uno de los mayores formadores de disenso de la historia corporativa.
Se dice que, allá por la década del '20, en una reunión de directorio, Sloan dijo: "Bien, señores. Veo que estamos todos completamente de acuerdo sobre esta cuestión. Volvamos a discutir el tema en nuestra próxima reunión. Hasta ese momento, espero que podamos desarrollar un desacuerdo sobre el tema y que realmente comprendamos la importancia de lo que estamos intentando decidir".

Fuente: Artículo Internet.

Ética y trabajo

En el entorno actual, las empresas buscan modelos de gestión que proporcionen ventajas competitivas. Las que consiguen gestionar con éxito su equipo humano están en la senda de cumplir sus objetivos, pues son las personas las portadoras del talento, fuente de toda ventaja competitiva.Pero el tradicional concepto de talento debe ser revisado. Hasta ahora se ha considerado el talento como el conjunto de capacidades y actitudes que una persona tiene y puede desarrollar así como el nivel de compromiso y acción que posee.Muy a menudo se olvida que la principal virtud de una persona es la bondad. Por tanto, la gestión del talento debe incorporar la integridad y el compromiso ético de los trabajadores.Desde esta perspectiva, la ética y la responsabilidad social corporativa son los instrumentos centrales de la gestión integral (captación, desarrollo y retención) del talento en las empresas.Una buena reputación de la empresa atrae a las personas con talento y que comparten los valores y la cultura de la empresa. Una vez captado, el talento debe ser desarrollado. La empresa que gestiona bien el talento es la que pone las condiciones adecuadas para el pleno desarrollo de sus empleados, para que lleguen a ser lo que quieren ser, como reza la máxima ética de Aristóteles. Por tanto, el talento atrae al talento, se rodea de él y lo desarrolla completamente. Si esto se practica, si la empresa no defrauda las expectativas de los empleados y cumple sus compromisos, se convertirá en la “primera opción” para trabajar, eliminará la rotación no deseada y se asegurará la retención de los mejores trabajadores.
Este modelo de gestión del talento, une la ética y la empresa, lo económico y lo social, ofrece una oportunidad vital a las empresas y elimina riesgos reputacionales como los que sabiamente confiesa Michael Blumental, ex presidente de Unisys: “cometí mis mayores errores cuando puse la inteligencia y la energía por delante de la moralidad”.

(Referencia: Juan A. Casals Ovalle, filósofo y economista)

Presentación...Sawu bona...Sikkhona.

Cuando reflexionaba buscando un nombre para la dirección de este blog, recordé parte de un libro de Peter Senge sobre management que relata lo siguiente:

Entre las tribus del norte de Natal, Sudáfrica, el saludo más común, equivalente a nuestro “hola”, es la expresión Sawu bona. Significa literalmente “te veo”. Los miembros de la tribu responden diciendo Sikkhona, “estoy aquí”. El orden del diálogo es importante: Mientras no me hayas visto, no existo. Es como si al verme me dieras la existencia.

Este sentido, implícito en el idioma, forma parte del espíritu del ubuntu, una actitud mental prevaleciente entre los nativos africanos que viven al sur del Sahara. La palabra ubuntu surge del dicho popular Umuntu ngumuntu nagabantu, que en zulú significa “Una persona es una persona a causa de los demás”. Si alguien se educa con esta perspectiva, su identidad se basa en el hecho de ser visto, de que la gente lo respete y lo reconozca como persona.

Durante los últimos años, en Sudáfrica, muchas empresas han contratado gerentes que se criaron en regiones tribales. La ética ubuntu a menudo choca con la ética de esas empresas. En una oficina, por ejemplo, es muy normal cruzarse con alguien en el pasillo y no saludarlo. En la ética ubuntu esto es peor que una falta de respeto, pues implica que no se reconoce la existencia de esa persona. Hace poco tiempo, un consultor interno que se había criado en una aldea rural quedó bastante contrariado después de una reunión infructuosa. Cuando se comentó un proyecto donde él había desempeñado un papel vital, no se mencionó ni se reconoció su intervención. Cuando luego le preguntaron qué le molestaba tanto, respondió: “Ustedes no comprenden. Cuando hablaron del proyecto, no mencionaron mi nombre. No me hicieron una persona”.

En tu trabajo ¿Te pasa o te ha pasado lo de este consultor?
Aprendamos del espíritu ubuntu, es necesario el respeto mutuo, advirtamos el potencial ajeno mediante nuestra voluntad de ver la esencia de los demás.
Sawu bona.
Sikkhona.
Hola. Te veo.
Estoy aquí