Tiempo atrás, leí un artículo acerca de críticas que realizaron empleados hacia problemas internos de su organización y que fue considerado como muy perjudicial para la empresa. Pues bien, este tipo de cultura fue responsable de uno de los mayores desastres estratégicos de la historia, que casi hunde a la multinacional compañía Coca-Cola.
La historia de este casi hundimiento ocurrió a mediados de los '80, cuando Coca-Cola se propuso renovar el sabor de su famosa bebida. ¿Cuál era el objetivo? Responder al veloz crecimiento de Pepsi, su más enconado rival.
Así, en 1985, la New Coke dio inicio a una gigantesca campaña publicitaria y fue lanzada en el mercado estadounidense. Pero, lo que empezó con los mejores augurios, terminó en uno de los mayores desastres de marketing de la historia.
Los consumidores rechazaron masivamente la nueva fórmula. Los más fanáticos hasta se las ingeniaron para conseguir Coca-Cola de mercados de otros países, donde aún no se había lanzado la nueva bebida.
Finalmente, en medio del catastrófico derrumbe en las ventas, la compañía dio marcha atrás y relanzó la vieja fórmula bajo el nombre de Coca-Cola Classic.
¿Cómo es posible que Coca-Cola haya cometido semejante error estratégico? ¿Ningún directivo había percibido los riesgos del cambio?
En ese entonces, un artículo de Harvard Business School daba cuenta de que muchos ejecutivos tenían serias dudas sobre la estrategia.
No obstante, muy pocos se habían atrevido a manifestar su oposición. Al fin y al cabo, el top management parecía absolutamente decidido a ir hacia delante y ninguno quería pagar el costo político de parecer un aguafiestas.
El tremendo fracaso de New Coke es un gran ejemplo de los riesgos que corre una organización (del tipo que sea) donde reina la cultura del "cállese, siga al rebaño o está despedido", si no le gusta una cultura donde la estructura de incentivos asigna altos costos y escasos beneficios a la manifestación de cualquier clase de oposición.
En estos casos, a la hora de decidir la conveniencia de hablar, cada trabajador realiza el siguiente cálculo probabilístico de costo-beneficio: "Veamos... Si mi idea no es bien recibida, yo tendré que pagar costos muy concretos en el corto plazo, bajo la forma del ridículo. Pero si mi idea es buena, los beneficios sólo podrían aparecer en el largo plazo".
En otras palabras, ante la duda de la calidad de lo que uno piensa decir, los incentivos juegan a favor de mantener la boca cerrada para evitar que entren moscas.
No obstante, por más racional que sea este esquema de razonamiento individual, lo cierto es que puede resultar extremadamente costoso para la organización. De hecho, la generalización de esta clase de razonamiento hizo que el desastre de New Coke no pudiera detenerse a tiempo.
Por lo tanto, advierten los investigadores de Harvard, que toda organización debería avanzar hacia una cultura del disenso, donde los miembros gocen de toda la libertad para manifestar lo que realmente piensan sobre la manera en que se están haciendo las cosas en la empresa.
El fabricante de equipos médicos, Medtronic, tiene empleados cuyo trabajo consiste, básicamente, en detectar errores y manifestarlos.
Otra posible medida consiste en incorporar algún indicador sobre el aporte de críticas constructivas de cada empleado como criterio para decidir ascensos.
Y, desde luego, todas estas medidas deben enmarcarse en una cultura organizacional abierta a la autocrítica. El ejemplo de los altos directivos es fundamental para que los empleados de todos los niveles de la organización comprendan que la empresa realmente premia las críticas internas (y que no sólo se trata de una frase de compromiso en el cuadrito de algún polvoriento código de ética).
En definitiva, advierten los investigadores de Harvard : no se preocupe si en su organización existen debates (respetuosos, desde luego) entre distintos puntos de vista. Por el contrario, preocúpese si todos parecen perfectamente alineados y las frases más escuchadas son "sí, señor" y "me parece perfecto".
Si este es su caso, quizá pueda aprender una lección de Alfred Sloan, el legendario presidente de General Motors y uno de los mayores formadores de disenso de la historia corporativa.
Se dice que, allá por la década del '20, en una reunión de directorio, Sloan dijo: "Bien, señores. Veo que estamos todos completamente de acuerdo sobre esta cuestión. Volvamos a discutir el tema en nuestra próxima reunión. Hasta ese momento, espero que podamos desarrollar un desacuerdo sobre el tema y que realmente comprendamos la importancia de lo que estamos intentando decidir".
La historia de este casi hundimiento ocurrió a mediados de los '80, cuando Coca-Cola se propuso renovar el sabor de su famosa bebida. ¿Cuál era el objetivo? Responder al veloz crecimiento de Pepsi, su más enconado rival.
Así, en 1985, la New Coke dio inicio a una gigantesca campaña publicitaria y fue lanzada en el mercado estadounidense. Pero, lo que empezó con los mejores augurios, terminó en uno de los mayores desastres de marketing de la historia.
Los consumidores rechazaron masivamente la nueva fórmula. Los más fanáticos hasta se las ingeniaron para conseguir Coca-Cola de mercados de otros países, donde aún no se había lanzado la nueva bebida.
Finalmente, en medio del catastrófico derrumbe en las ventas, la compañía dio marcha atrás y relanzó la vieja fórmula bajo el nombre de Coca-Cola Classic.
¿Cómo es posible que Coca-Cola haya cometido semejante error estratégico? ¿Ningún directivo había percibido los riesgos del cambio?
En ese entonces, un artículo de Harvard Business School daba cuenta de que muchos ejecutivos tenían serias dudas sobre la estrategia.
No obstante, muy pocos se habían atrevido a manifestar su oposición. Al fin y al cabo, el top management parecía absolutamente decidido a ir hacia delante y ninguno quería pagar el costo político de parecer un aguafiestas.
El tremendo fracaso de New Coke es un gran ejemplo de los riesgos que corre una organización (del tipo que sea) donde reina la cultura del "cállese, siga al rebaño o está despedido", si no le gusta una cultura donde la estructura de incentivos asigna altos costos y escasos beneficios a la manifestación de cualquier clase de oposición.
En estos casos, a la hora de decidir la conveniencia de hablar, cada trabajador realiza el siguiente cálculo probabilístico de costo-beneficio: "Veamos... Si mi idea no es bien recibida, yo tendré que pagar costos muy concretos en el corto plazo, bajo la forma del ridículo. Pero si mi idea es buena, los beneficios sólo podrían aparecer en el largo plazo".
En otras palabras, ante la duda de la calidad de lo que uno piensa decir, los incentivos juegan a favor de mantener la boca cerrada para evitar que entren moscas.
No obstante, por más racional que sea este esquema de razonamiento individual, lo cierto es que puede resultar extremadamente costoso para la organización. De hecho, la generalización de esta clase de razonamiento hizo que el desastre de New Coke no pudiera detenerse a tiempo.
Por lo tanto, advierten los investigadores de Harvard, que toda organización debería avanzar hacia una cultura del disenso, donde los miembros gocen de toda la libertad para manifestar lo que realmente piensan sobre la manera en que se están haciendo las cosas en la empresa.
El fabricante de equipos médicos, Medtronic, tiene empleados cuyo trabajo consiste, básicamente, en detectar errores y manifestarlos.
Otra posible medida consiste en incorporar algún indicador sobre el aporte de críticas constructivas de cada empleado como criterio para decidir ascensos.
Y, desde luego, todas estas medidas deben enmarcarse en una cultura organizacional abierta a la autocrítica. El ejemplo de los altos directivos es fundamental para que los empleados de todos los niveles de la organización comprendan que la empresa realmente premia las críticas internas (y que no sólo se trata de una frase de compromiso en el cuadrito de algún polvoriento código de ética).
En definitiva, advierten los investigadores de Harvard : no se preocupe si en su organización existen debates (respetuosos, desde luego) entre distintos puntos de vista. Por el contrario, preocúpese si todos parecen perfectamente alineados y las frases más escuchadas son "sí, señor" y "me parece perfecto".
Si este es su caso, quizá pueda aprender una lección de Alfred Sloan, el legendario presidente de General Motors y uno de los mayores formadores de disenso de la historia corporativa.
Se dice que, allá por la década del '20, en una reunión de directorio, Sloan dijo: "Bien, señores. Veo que estamos todos completamente de acuerdo sobre esta cuestión. Volvamos a discutir el tema en nuestra próxima reunión. Hasta ese momento, espero que podamos desarrollar un desacuerdo sobre el tema y que realmente comprendamos la importancia de lo que estamos intentando decidir".
Fuente: Artículo Internet.
